経営戦略
特許を出願するリスク・デメリット・問題点
①法規制が違うため、海外でも同様に保護されるとは限られず、海外製の模倣品を製造・販売される可能性がある
②直接的な模倣は出来なくとも競合他社に類似製品開発のヒントを与えるリスクがある。
③期限切れ後には模倣されるリスクがある
④共同開発の場合、権利の切り分けが難しい
⑤特許関連費用がかかる
多角化に活用できるもの
①保有する技術・ノウハウ
②既存事業の副産物
③余力の圧設備
④余力のある人材・組織
多角化の失敗要因
①強みが活かせなかった
②無関連の多角化でシナジーがなかった
③経営資源を分散させていた （多角化しすぎている場合）
A社が◎◎市場（新規市場）に注力しているのはなぜか？
このような問の場合は以下の観点から多面的に考えられる
①既存市場・事業の状況 （競争が激化している、収益性が低下している など）
②既存商品との関連 （シナジー・強みの活用 ＊＊が活用できるs非常である。＊＊を活用して新商品に適した商品の開発ができる）
③新規市場の魅力 （付加価値の高い商品へのニーズがあり収益性を向上できる・価格競争が少ない）
新規事業への助言
事例１では「営業面」「生産面」「組織面」の3方面からアプローチするといい。
～新規事業への助言～
| 営業面 | 顧客ニーズの収集、営業体制構築、提案型営業の推進 ターゲットの変化・具体的ターゲット像、活用すべきチャネル、差別化・価格競争の回避 など |
| 生産面 | 多品種少量生産、個別受注生産など異なる生産方式への対応 など |
| 組織面 | 社員の能力開発を行う など |
| その他、全体的な観点（効果） | 高付加価値化、シナジーのある多角化を狙う |
組織戦略
バーナードの組織の３要素
組織が成立するための３つの条件であり、組織には一定水準必要とされている。主に組織文化の改善提案等の課題の観点としてみるべきポイント
①共通目的 「社長の想い（経営理念）は浸透してるか」、「目的が共有されてるか、一体感があるか」、「目的と戦略の不一致はないか」
②貢献意欲 「目標達成に向けた意欲向上ができてるか」
③コミュニケーション 「メンバー間の意思疎通 円滑な意思疎通ができているか」
組織管理の5原則
主に組織管理・組織構造の課題の観点としてみるべきポイント
①専門化の原則 （分業化して、専門性を高めることで、複数の人が共通の目的を達成できる。ノウハウを蓄積して効率化を図ることができる）
②命令統一性の原則 （常に一人の上司から命令を受けることが必要で、複数いると現場に混乱が生じるので避ける）
③統制範囲の原則 （1人が直接管理できる部下の人数には限界があり、それを超えると効率性が低下するので避ける）
④権限・責任一致の原則 （責任と権限を明確にする必要があり、大きさや範囲を対応させること：しないとモラール低下）
⑤例外の原則（権限移譲の原則） （経営者は例外的な業務の処理や戦略的意思決定に専念すべきであること＝その他は移譲せよ）
機能別組織
メリット；
①専門性発揮による効率化
②業務集中による規模の経済の発揮
③命令系統の明確化でトップが全社的意思決定に集中できる
デメリット：
①全社的マネジメント人材の育成が困難
②部門横断や情報共有が困難
③部門間調整が多くトップの意思決定が遅れる
④利益責任の所在が不明確になる
事業部制組織
メリット：
①事業部業績明確化によるモラール向上
②次世代経営幹部を育成しやすい
③環境変化に応じた迅速な対応がしやすい
デメリット：
①組織や設備の重複によりコストが増加
②短期的な志向になりやすいこと
③事業部間のセクショナリズムが発生しやすく、人事が硬直化すること
～複数の事業間で全社的な人材流動性を確保する組織～
メリット
①迅速な意思決定が出来る・機動的に動ける
②部門間のセクショナリズムを防止できる
③シナジーを発揮でき、企画力・商品化力・開発力を強化できる
④多様なスキルを持つ人材を育成できる（→環境変化への対応力を高める）
⑤人的資源を効率的に配置できる（→コスト抑制できる、環境対応力を高める）
マトリックス組織
職能別・プロジェクト別など、指揮系統の2元化された組織のこと。職能部門×事業部門でのマトリックスが多い。
メリット：
①範囲の経済性（シナジー）を追求すること
②人的資源と情報の共有が出来、変化や課題に柔軟に対応できる
デメリット：
①指揮系統の2元化による混乱が生じる事
②権限と責任が不明確であること
ライン・アンド・スタッフ組織
ライン組織にトップの業務を助けるためのスタッフ部門を設けた組織形態
＊ライン組織：ピラミッド状の祖組織構造 業務遂行にかかわる業務ごとに専門化
統制範囲を拡大するための方法
①管理者の例外処理能力向上
②下位メンバーのスキル。判断力工場
③作業の標準化
④スタッフ部門の新設などの構造構築
官僚制の逆機能
＊合理的な規則や秩序に従って組織の目標を効率的に達成しようとする管理運営形態
＜特徴＞
①標準化：抽象的・一般的な規則に基づいて職務が遂行される
②階層性：権限のヒエラルキーが明確になっている
③没人格性：支配者も服従者も非人格的な秩序に服従し，制定された規則の範囲内で命令と服従がなされる
メリット
①安定的、効率的に支配できる
②命令が迅速に実行される
逆機能（デメリット）
①訓練された無能 （行動の標準化や規則順守により意思決定パターンが硬直化する状態）
②目標の置換 （規則を固守することが組織メンバーの目標になる状態）
対処法
①組織構造のフラット化 （権限委譲による統制範囲の拡大、裁量拡大による自律性向上）
②プロジェクトチームやマトリックス組織の導入
強固な組織文化
メリット
①一体感を醸成しやすいこと
②コミュニケーションが円滑になること
③組織目標を共有しやすい事
デメリット
①変えるのが困難
②集団浅慮（グループシンク）を生むこと
③戦略と一致しない場合に障害になること
同族経営
メリット
①意思決定が迅速
②長期的視点での経営計画を立てられる
デメリット
①ガバナンスが弱まりやすい（会社の私物化、経営者の暴走・ワンマン経営によるモラール低下）
②能力不足の人材が経営者になりうること
cf；所有と経営の分離
上記の対義。加えて
→株主の属性からのメリット・デメリット
＋ 株主からの多様な支援（仕入先の場合は安定供給など）
ー 株主からの都合での制限（仕入先の場合では仕入先の限定によるコスト増etc）
特定の事業を関連会社に移管する理由
メリット・理由
①責任権限の明確化できる
②迅速な意思決定ができる
③事業特化・専門性を高めて、技術を高度化するため
➃既存事業とは異なる独自の社内文化・風土の醸成のため
⑤従業員の意識を変えるため （経営者の明確な思いがある場合など）
⑦シナジーが無い（コア技術を使用するものではない）ため ＊優先度は低め
＊投資リスクの分散は△
人事戦略
人的資源管理・人事施策の主な切り口と施策
「茶化」
～採用～
＊新卒採用 メリット
①固定観念がないため、自社の価値観や社風に適応する人材に育てやすい事 （＝独自の組織文化を醸成し、事業継続の基盤をつくれる）
①’固定観念がないため、新卒の柔軟な発想を活用して組織を活性化し、新商品開発を加速する
②長期的視点で育成しやすく、多様な業務に精通した将来の管理者候補とできる
②’長期的視点で教育する事で、新商品開発や新市場開拓に対応できる人材とできる
③蓄積してきたノウハウを承継して持続的成長のための組織体制を構築できる
＊中途採用 メリット（経験者採用・類似）
①即戦力になること
②教育コストをおさえられること
③外部の知識やノウハウを獲得できること （異業種など）
＊シニア社員活用 メリット
①経験やノウハウを活用できる
②再雇用に伴い雇用コストを低減できる
デメリット
①消極的な組織文化が醸成されうる
②人事の硬直化が起こりうる
＊ターゲット層と近い人材の採用（オペレーターなど）
①共感を得やすく、顧客満足度向上が期待できる
②顧客ニーズを把握できる
＊経営理念を採用活動で訴求する （人材確保）
＊インターンシップ （人材確保）
＊現地採用 （人材確保 別エリアに出店した場合など）
～配置～
＊高度な専門知識を活かせる業務へ配置する （専門人材のモラール向上）
＊優秀者の役員登用 （モラール向上）
＊グループ横断での適切な人事配置 （経営資源効率化）
＊グループ内人事交流活性化 （組織活性化）
＊子会社の社長にする （後継者育成）
～評価～
評価制度にあるべき3つの要素は、①透明性、②納得性、③公平性
＊目標管理制度
メリット
①個人目標達成のためのモラール向上を図れること
②公平性・透明性・納得性を高めやすい事
デメリット
①目標の調整が難しい
②組織目標より個人目標が優先されやすい
③短期的成果の追求につながりやすい
＊表彰制度（★漢字注意） （モチベーションを上げる施策 チャレンジ精神）
＊公正な評価制度を導入 （従業員満足度を上げ モラール向上）
＊長期的な視点で評価する。中長期的な研究の進捗度などを評価対象にする （研究職の満足度・モラール向上）
＊新規事業のに対する努力・姿勢を評価する制度の導入する （挑戦意欲の向上、挑戦する組織文化の醸成）
＊業績連動する評価制度 （モラール向上 公平性確保）
＊成果に基づく評価制度(目標達成型の評価制度） （モラール向上 チャレンジ精神）
＊顧客満足度を基準にした成果評価 （モラール向上）
～育成～
＊OJTや社内研修等の研修制度を充実させる （能力を向上/満足度を向上）
＊新たに必要となるスキルの向上のための研修を取り入れる （能力を向上/新規事業）
＊特定の社員が持つ知識・経験等のノウハウを社内で活用するためにOJTや共有化 （能力を向上/能力の偏り）
＊外部との共同開発を通じて育成する （専門人材 能力を向上/満足度を向上）
＊計画的な配置転換を行い、多様な業務に精通した人材を育成する （中長期施策 新規事業開発）
＊新卒・女性社員の活躍を促す研修の実施 （能力向上 人材確保）
＊外部連携を促進させ、新たな知識を社内で共有し組織の活性化を図る （能力向上 組織活性化 外部連携強化）
～報酬～
＊成果主義賃金制度
メリット
①モチベーションの向上 ②優秀人材の確保 ③人件費を抑制できる ④若手従業員の不満解消につながる
デメリット ⑤～⑦は特に社風次第
①短期的な志向になりやすいこと ②従業員間での協力意識が薄れること ③評価の公平性の担保が難しい事（担当業務に違いがある） ④内発的動機付けが損なわれること
⑤勤続年数の長い正社員の士気が下がる可能性がある ⑥帰属意識の低い社風になり、離職率を高めるリスクがある ⑦従業員に安心感がなくなりモラールが低下する
デメリット対策（上記①～③に対応）
①＊＊のために長期視点での取り組みも評価を行う （＊＊は与件文次第、強みの維持のため・・・など）
②導入にあたってはトップが目的を明確に説明し、納得性を高めると共にセクショナリズムを回避する
③事業、業務の特性を踏まえた構成な評価制度を導入し、従業員のモラール向上を図る。
＊開発成果に見合った報酬体制の構築 （研究職 満足度向上/モラール向上）
＊新規事業では成果主義を導入する （モチベーション向上/モラール向上・新規事業への挑戦促進と既存組織への考慮）
＊年功主義賃金制度
メリット
①長期的に働く動機となり、離職率が低下する ②長期的な視点での社員教育ができる
デメリット
①人事評価の納得性が低く、若手のモラールが低下する ②人件費が増加し、企業収益を圧迫する
「茶化」以外
～権限移譲～ ＊結構重要
＊業務上の課題に関する権限を与える （モラール向上・専門職）
＊リーダー登用制度を導入し権限移譲を行う （モラール向上）
＊業務改善提案制度を導入する （モラール向上・満足度向上）
＊優秀な社員に権限移譲を行い、将来の幹部を育成する（中長期施策）
＊事業部制を導入して業績を明確化し評価に反映する （モラール向上 多角化 チャレンジ）
～環境整備～ （＊引き出しで持っておいていいが優先度低め。与件文に根拠がない場合は使わない方が吉）
＊休暇や時短勤務制度を充実 （満足度向上・人材確保）
＊充分な研究開発費の捻出・研究室の整備など研究しやすい環境を整備する （満足度向上・モラール向上）
＊フレックスタイム制度の導入 （人材確保）
＊育児休暇取得推進 （人材確保 女性社員）
～組織文化の改革～
＊社長自らリーダーシップを発揮し、社内に変革の意思を伝える （モチベーション、モラール向上、新規事業）
＊事業部間共有を促進し、シナジーを発揮しやすい様に組織を活性化する。 （新規事業）
＊大学・自治体との連携強化し（他業種との連携）、外部のノウハウを活用するように組織文化を変革する （開発力強化、外部連携）
離職率の低さを維持する→満足度向上
＊モチベーション 個人のやる気 / ＊モラール 全体のやる気
正社員・非正社員
非正規社員を活用すること
メリット
①人件費を低減できる
②雇用調整をしやすい
デメリット
①ノウハウの蓄積が難しい
②責任ある仕事を任せづらい
非正規社員のモチベーション向上のための施策
①正社員登用制度
②職場リーダー制度
③等級別賃金制度
正規社員、非正規社員、アウトソーシングのの効率的な活用のための観点
①正社員が行うべき業務を見極める
・コア業務と外注可能な非コア業務に業務を分割する
正規社員はマネジメントや核となる業務に集中し、それ以外は外注や非正規社員活用する。
アウトソーシング
メリット
①外部の専門性を活用することで業務効率化や品質向上を図れること
②自社の経営資源をコア業務に集中できること
③外部活用によるコスト削減を図れること
デメリット
①ノウハウを自社内で蓄積できないこと
②技術情報の漏洩リスクがあること
その他戦術・知識
～SECIモデル～
①共同化 人から人に共有する （暗黙知→暗黙知）
②表出化 暗黙知を言語化し、メンバーと共有できる形にする （マニュアル作成など）
③連結化 言語化された知識を連結して新しい知識を想像する （ＤＢ化による共有）
④内面化 表出化・連結化された知識のノウハウとして体得し暗黙知化 （従業員教育）
属人化してる作業のシステム化の手順→ SECIモデルを活用
コア技術戦略
コア技術戦略とは、技術的に特定分野に集中し、多様な製品開発や市場展開を図る戦略
メリット
技術優位性を獲得しつつ、リスク分散を図れること
イノベーションのジレンマ
イノベーションのジレンマとは、顧客に支持され、要望に対応するために「持続的イノベーション」に邁進し、「破壊的イノベーション」に対応できないこと
製品のコモディティ化
製品間の機能・品質・ブランド力などに違いがなくなり、製品の規格化や標準化がすすむこと
⇒（結果）製品の差別化が困難になり、価格競争の結果利益が上がらないほど価格が低下する
両利きの経営
新たな事業機会の発掘と、既存の事業の深堀の両方をバランスよく推進すること
バランススコアカード（BSC）
企業業績を定量的な財務業績のみでなく、多面的に定義し、それらをバランスよくマネジメントしようとする経営管理手法。
以下の4つの視点から考えるフレームワーク。
①財務の視点 （収益性など）
②顧客の視点 （売上、顧客数などに顧客に対してどのように行動すべきか）
③内部プロセスの視点 （営業面、開発面、生産面、物流面などのようなビジネスプロセスを創るべきか）
④学習と成長の視点 （戦略実現のために変化・改善する能力をどのように作り）
M＆A
買収側の観点
メリット
①シナジー効果の発揮
②弱みの補強
③低コストでの経営資源の獲得（・・・事業構築、人材育成の時間が不要）
④サプライチェーンの効率化（・・・垂直統合など）
デメリット
①組織文化の融合が難しい
②不良債権が事後に発覚するリスクがある
③人員整理や組織再編のジレンマが生じる
④経営資源の重複で無駄が生じる（リストラが必要になる）
買収の際に従業員を維持する・全経営者を参画させること
メリット
①買収を友好的に行い、事業承継を円滑に成功させることができる
②取引先との関係維持ができる
③雇用を維持する事による従業員のモラール・士気上昇
③＊＊のノウハウを承継できる
デメリット（M＆Aのデメリットから特にありえそうなもの）
①組織文化の融合が困難なこと
②雇用条件の違いによるモラール低下
③人件費増大（余剰人員が生じる）
売却側の観点
メリット
①従業員の雇用を確保できる
②コア事業に集中する資金を得られる
③不採算事業の切り離しができる
デメリット
①従業員のモラール低下
②リストラ対象にされやすい
③労働条件や労働環境が変化する
M＆Aで売却された際の従業員のモチベーション低下の要因となりうるもの
①異なる組織文化
②処遇の変化
③人員整理
シナジーの例
・小売店の場合、売場の相互利用
主力製品を確立するための要素となりうるもの
・既存事業に主力製品に繋がるようなシナジー効果がある
・自身のアイディアで自社開発する
・製造設備の内製化をしてノウハウを蓄積する
・顧客のニーズの把握を把握して製品開発をしている。
・関連技術が十分蓄積されている。
特定の事業が売上の大半を占める場合に課題になること
3つの課題の方向性
①他の事業の売上を拡大して、1事業への売上依存体質から脱却し、経営リスクの分散・収益安定化を図ること
（事業の外部環境変化の影響を抑えるために、新規事業や新技術を開発して経営の依存度を下げること。）
②事業間で全社的な目的意識を統一し、事業間でのセクショナリズムやモラール低下を抑制する事
③当該事業の技術の高度化に継続して取り組み、差別化して競争力を維持する事
主力事業を長期的に継続させていくための施策
①サービス品質を向上し顧客満足度を高め、顧客との関係性を強化する （リピート率向上）
②強みを活かして競争力を向上する
＊強みである宣伝広告ノウハウを活用して知名度を高める
＊データベースを活用して既存顧客のニーズをつかみ、サービスに反映する に生かす/商品開発に生かす etc
③成長期に適合した製品の絞り込みを実施する （収益性向上）
直販方式
通常の流通チャネルを通さずに、消費者に直接商品を販売する方式
メリット
①顧客ニーズを聴ける
②自社ブランドの訴求が出来る
③顧客の囲い込みが出来る
④収益率が良くなる
＊ルートセールス ：既存顧客を中心としたセールス
直販方式のメリットを生かすためには
「営業担当者のニーズを把握して販売する営業力・提案力」や「製造部門に顧客ニーズを伝えて製品やサービスに反映させるためのコミュニケーション能力・生産体制」が必要になる
データベースを活用して新商品を開発するために必要なこと
①製品開発に必要なデータ項目を整備すること
②顧客ニーズを抽出すること
③オペレーターの声を反映させる（優先度低め）
④（DBをICT業者に委託している場合は）業者に任せきりにせずに連携して顧客ニーズにあったデータを集める
⑤社員にDB情報の活用意識を持たせる
⑥DBを活用した製品開発体制が整える。
本国から派遣した海外生産拠点の工場長に期待する役割
期待する役割
①現地工場の運営管理
②品質確保のための意識・能力の育成/品質保証ノウハウや継続的な改善意識の育成
③現地従業員への本社の意向や考え方の伝達
④現地ニーズを把握する
＊直接的な根拠が無い場合、他の施策等の取り組みや姿勢から重視しているポイントを割り出せると良い（この与件文では④に対する記載が乏しかったので排除される）
＊将来の幹部は「今の果たすべき役割」ではない。
向上すべき能力
①マネジメント力
②人材育成力
③コミュニケーション能力
④顧客ニーズの分析力
回答例
コンパクトにまとめた回答の例
Q：A社のような中小企業が近年、海外での事業活動に積極的に取り組むようになってきているが、どのような外部環境の変化が海外進出を促していると考えられるか？40字以内
A：自動車メーカーを含む全業種のグローバル化と経済的支援を含めた強い勧誘の増加
東南アジアの経済成長が著しく、市場として期待でき、経済特区がある
Q:医家向け市場に注力しているのはなぜか？
理由は①一家庭向け衣料品市場は価格競争・差別化競争が激しく収益性が低下しているから、
②医家向け衣料品市場では、既存の技術を活用して高付加価値商品を提供でき、シナジーを発揮しつつ収益性を高められるから、である。
＜字数削減＞
これらにより新事業展開や新市場開拓し、売上拡大を図る
これらにより多角化を推進し売上拡大を図る
Q:M＆Aに乗り気でなかった理由は？
A:理由は①シナジーを生む確信がなかったこと②売場・工場・人員の重複で無駄が多じること③F社の正社員が多くA社側の人員整理の必要があること④A社の積極的な開発文化を害しモラール低下の懸念があることである。
＜字数削減＞
F社の買収でシナジーを生む確信がなかったこと ⇒ シナジーを生む確信がないこと ＊極力無駄を省いた例。過去の事象だが過去形より現在形でまとめてしまってもいい。字数削減になる
F社は正社員が多いため人件費が増大し、A社社員を含めた人員整理の可能性があったかから ⇒ F社の正社員が多くA社側の人員整理の必要があること ＊極力無駄を省いた例
Q:買収でモラール低下した理由
＜字数削減＞
①買収でA社社員の多くが人員整理の対象となったから、②元Ｆ社社員で元Ａ社社員よりも良い条件の人が多く不平等感が生じたから
↓
元F社正社員との給与・待遇、職務上の権限等での格差やA社側の人員整理に対する不満が発生したから。
＊字数を削減してさらに1要素入れる例。「買収で」とかは結構いれたくなるが、大体本筋的には不要なことが多い。削除できる。
＊＊との△△での格差に不満が発生した★端的表現
Ｑ：買収先のベテラン職人をA社工場長に任命した際の期待した効果は？
＜字数削減＞
効果は①ベテラン洋菓子職人のＡ社工場の従業員育成による品質向上、②Ａ社ノウハウと組み合わせた新商品開発力の強化、③雇用の維持による従業員のモラール維持、④組織文化の融合である。
字数削減できる表現
～～は①＊＊の△△による品質向上②＊＊の強化③＊＊による従業員のモラール維持である。
回答チューニング
Q：採用した高度な専門知識をもつ人材を長期的に勤務させていくためにはどんな管理施策が良いか？
→いくら長期的な視点が重要とはいえ、勤続年数に応じた報酬体制を推奨するのは×。
Ｑ：企業グループ全体の人事制度を確立していくために、どのような点に留意すべきか？
→留意すべきか？という問に対しては、「施策内容」と「効果」を書く。 注意点ではない。
課題は取り組むべきこと、問題は発生している悪い事
Q：新事業を展開していく上でどの様な点に留意して組織文化の変革や人材を育成をしていくべきか？
→留意点は①＊＊＊すること、②＊＊＊することである。以上によって業績の拡大を図る
ざっくり聞かれているときは。中間KPIではなく業績・収益・売上に帰結させるように意識。
満足度、ロイヤリティ、リピート率の関係
→ 既存顧客の満足度を向上し、ロイヤルティを高め。リピート率を向上する
Q：システムを導入したにもかかわらず、品質保証レベルを引き上げるまでにかなり時間がかかったのはなぜか？
国内と同様の品質保証の体制の確立のためにはシステム導入だけでは不十分で、～～＊＊＊＊＊
＊何のために？をもう少し明確化 本質保証レベルを支えているもの＝＞品質保証の体制
＊システムを導入したにもかかわらず → 「システム導入だけでは不十分で」を明記（「＊＊に加えて」でもいい）
Q：Y社要請によるA社の海外進出が実現しなかったのはなぜか？X社の状況を考慮に入れて、考えられる理由を答えよ。
→対比問題はよくある。そういう場合は、それぞれについて個別で説明したうえで違いを説明する。
Ans例：X社はT国で既に海外進出済みだったため、海外進出のノウハウや充実した支援があり実現した。一方Y社の場合は、海外での品質保証の維持やパートナー企業と連携が難しい上に、売上依存度を高める恐れがあったから。
対比系の類似として、施策提案、新規事業提案などの際にターゲットが★★から＊＊に変わる場合もある。
この場合も前者の★★は省略せずに「ターゲットが★★から＊＊に変わる」と明記した方がいい。
Q：どの様な能力を伸ばすべきか？
→接客スキル、多言語スキル、ITノウハウといた具体的なモノよりは「ニーズを把握する力」など
Q：事業展開によって成長が出来た理由として考えられるものをあげよ
→＊＊の強みを活用して既存事業の拡大ができたから、シナジーを発揮する事で新規事業参入できたから
要因だけでなく結果も記載すること。
Q：どのような経営ビジョンを描いていたと考えられるか？
経営ビジョン＝企業が事業を通じて将来的に成し遂げたいことや状態
→Ａns：～～をする事で、地域の活性化と企業グループの拡大を描いていた
ピックアップ要素
・地域の活性化
・＊＊とシナジーを発揮して （M＆A、買収で関連型多角化している）
・＊＊（強み）や＊＊（機会）を活かして
Q：”2度のターニングポイントを経て、A社は安定的成長を確保することが出来る様になった。新しい事業の柱が出来た結果、A社にとって組織管理上の新たな課題が生じた。それはどのような課題だと考えられるか？”
→「新しい事業の柱が出来た」時点での現在のA社にとっての課題は何か？を答える問題。
与件文にはこのタイミングで「以前にもまして研究開発力の強化なくして事業の存続も望めない事を痛感するようになった」「必要な研究開発費を捻出する事がもう一つの重要な経営課題である」と記載がある。
この2つの課題について指摘するのが模範解答。
新事業が売上の大半を占める状態なので、リスク分散や部門間セクショナリズムの解消も通常であれば提案する課題であるが、ここでは与件文で明確に記載されているため、この課題を抽出すべきである。
＊引き出しから出せる内容でも、与件文に明確な記載は無いか？しっかり確認しておくことが重要
課題は、研究開発体制を強化すること。新技術や製品を提案できる組織体制を構築すること。 ＊”組織管理上の課題”なのでこう答えることがベスト
具体策（ほぼほぼピックアップ）
・そのために、専門的な知識をもつ人材を採用・育成する
・大学等との連携を強化する
・助成金等による研究開発資金を獲得する
・営業部門の強化による提案力強化
・管理職の育成、採用を行い改善を推進して組織を強化していく
・生産部門と研究開発部門との連携強化
Q：特許をあえて出願していない理由は？
A：”特許を出願すると技術・情報が公開されるため”、＊＊＊＊
と特許には「出願公開制度があること」を明記する。（一次試験の知識をわかってますよ、とアピールする）
用語のピックアップ例
事例１は特に用語のピックアップも重要
「市場・業界分析系」
Q：〇〇市場にはどのような特性があると考えられるか？
ピックアップ要素
（流行に影響されやすいため、少子高齢化が影響するため、経済的余力が影響するため）外部環境の変化を受けて市場が変動しやすい。
新規参入が容易なため、価格競争に陥りやすい / 海外製品に模倣されやすい / （自社にとって）設備を流用できるのでシナジーを発揮しやすい
Q：近年、研究開発型中小企業が必要とされる要因は何だと考えられるか？
ピックアップ要素
・技術革新のスピードが速いため、競争優位の維持のためには新技術・新商品の提案の必要性がある。＊（背景：技術革新のスピードが速い）
・価格競争が激化する中で研究開発力を強化する重要性が増してきている (背景：価格競争が激化している)
・他企業や大学との共同開発プロジェクトなどの連携の定着化 (背景：事例の中で共同研究されている)
・助成金等による資金調達が容易になったこと (背景：事例の中で助成金で調達されている)
「内部環境」
Q:主力商品を長期にわたって確立できなかった理由
→ 当時の商品（取引先との関係）と現状の主力商品との違いから考察していく
（＊なお、与件文では主力製品が確立する２回のターニングポイントがあり、最初のターニングポイントまでが主力商品がなかった
しかし、１回目のターニングポイントでの変化だけではなく、２回目のターニングポイントでの変化にも注目してその違いも記載すべき）
Q：近年、良品率が大きく改善した要因
考えられるもの：①製造現場・設備の改善 ②研究開発力が強化 ③全社的なもの
ピックアップ要素
・量産に伴いノウハウが蓄積し、経験曲線効果が生じ、製造プロセスが改善したから。 （ピックアップ＋知識補完タイプ）
・製造設備を内製化したことでノウハウが蓄積されるようになり、継続的な改善ができるようになったから。 （ピックアップ＋知識補完タイプ）
・工学博士号取得者を採用し、研究開発室を設置したことで研究開発力が強化されたから
・製造プロセスを見直す中で品質向上に対する意識が浸透したから
・全社的な品質管理体制を構築できたから。
（本文中には中途採用者が近年課長に昇格、とまでしか書いてないがタイミング的に大体一致したら以下まで類推してもいい）
・課長に昇進した中途採用者が製造技術を改善したため。
・課長に昇進した中途採用者がリーダーシップを発揮して自発的に改善をする風土を醸造したため
かつての主力製品だった＊＊と近年注力し始めている△△では営業活動にどのような違いが求められるか？
Ans：＊＊は商品ラインアップを充実させ全国市場で知名度を向上させることが必要だった。
一方△△は医師のニーズをとらえる事が不可欠で、現場の声を積極的に収集し、地道で現場に密着した活動で、安心・安全・安価で治癒効率を高める製品開発が必要。
ピックアップ箇所
＊＊に関して
商品ラインアップを充実させて事業規模を拡大してきた ◎◎して事業規模を拡大してきた＝（◎◎は注目した方がいいかも）
全国市場で、その名を知られるようになったのは
△△に関して
医師のニーズをとらえる事が不可欠
現場の声の積極的な収集に取り組んだ。そうした地道で現場に密着した活動が
「安心・安全・安価」で治療効率を高める製品の開発につながっている
★「営業活動」をどうしても売込の様な狭義で考えるのは☓ マーケティング全般で、Product開発・ライン、Promotion等の観点も入れる！
★新規参入の観点＝新規のこと、既存のこと、新規と既存の関係（シナジーなど） の観点
Q：一次問屋にとって2次３次問屋とのネットワーク構築が強みとなった理由は？
A：一次問屋の役割が生産者と売り場の取引を円滑に進めることあるため、①・・・・②・・・か理由で強みとなっている
＊この問題では理由だけでは文字数が余っていた ⇒ 「一次問屋」の役割を詳細に説明することで、
＊＊だから①、②の理由で強みとなっている という構成がよい
Q: 食品原材料という商品特性を踏まえて経営環境の変化を説明せよ。
A：食品原材料は△△という特性がある。そのため、①＊＊＊＊②・・・の変化が生じた。
＊設問の「＊＊を踏まえて・・・」に対して、「＊＊は～～である」といった風に明確に答えること！
食品原材料の業界特性
①商品そのもので差別化が難しい・付加価値が低い （明記無し）
②参入障壁が低い （競争激化している背景） など。
漢字
迅速