SWOT分析とフレームワーク

SWOT分析の使い方【花王の業界構造分析を例に解説】

ビジネスの分析手法として非常に有名なSWOT分析。書籍で読むとなんとなく分かったような気分にはなれますが、いざ自分で使うとなると結構難しく、上手く使いこなせていないような気がする方も多いと思います。それらを解決できるように、実際のビジネスの事例(花王の事業戦略)を交えてSWOT分析を具体的にわかりやすく解説します。



SWOT分析とは

SWOTは4つの要素の頭文字

SWOTは以下の4つの要素の頭文字を取ったものです。

S・・・Stqength =企業の強み
(技術力やブランドなど、自社の強みとなるもの)
W・・・Weekness =企業の弱み
(技術力やブランドなど、自社の弱みとなるもの)

O・・・Oppotunity =業界における機会
(マーケットの拡大やコミュニティからの支援等、自社のビジネスにプラスとなるもの)
T・・・Threat =業界における脅威
(マーケットの縮小や競合など、自社のビジネスを脅かすもの)

SWOT分析は業界構造分析の手法の一つで、業界内における企業の状況を分析する時に使います。分析をする際は、4つの要素についてそれぞれ考え、「この業界における自社の強みは?自社の弱みは?業界における機会となりうるものは?逆に脅威となりうるものは?」と考えていくことで、業界での自社の立ち位置を分析することが可能となります。

またこの4つの要素は二つを分けることが出来、StrengthWeeknessは企業自身についての事なので、こちらを内部環境といいます。そしてOpportunityThreatは企業の直面している状況についての事なので、こちらを外部環境と言います。

SWOT分析の利用価値

このフレームワークを用いて4つの観点から情報を整理することで、業界での状況を考える上で考えるべき要素を洗い出すことが出来ます。では逆に、考えるべき要素が足りていないとどの様な事が起きるのでしょうか?

例えば、なんとなく業界状況を分析すると以下のようなパターンに陥ることが想定されます。

自社の強み機会ばかりに注目して、自社の弱み競合を考慮できていない

アグレッシブな思考で陥るパターンです。

『商品Aの需要が高そうで機会がある!自社も商品Aの原料調達に強みがあるため、参入するのが良い。』

これだけ見るとかなり良い戦略に見えます。しかし、競合や自社の弱みについて全く考えられていません。もしかすると自社と同等の強みを持つ競合がいて、既に市場は飽和している可能性もあります。強みと機会から戦略を考えるのは有効な手段ではありますが、同時に弱みや競合の分析も怠ってはいけない事です。

②直面している機会競合のことはしっかり分析できているが、自社の強み弱みを考慮出来ていない

こちらは流行には敏感な思考で陥るパターンです。

『商品Bの需要が高そうで機会がある!競合もまだあまりいないから商品Bに参入するのが良い!』

これもまた、一見かなり良い戦略に見えます。しかし、自社の強みや弱みについて全く考えられていません。もしかすると、商品Bのためには高い技術力が必要で、それを持たない自社ではハードルが非常に高いかもしれません。ですが、そのハードルを越えようとしている内に、同じポイントに目をつけたより高い技術力を持つ新規参入企業に追い越されてしまうかもしれません。脅威と機会から戦略を考えるのも有効な手段ではありますが、同時に弱みや競合の分析も怠ってはいけない事です。

つまりSWOTは戦略を考える際に、ブレインストーミング等で出てきたアイディアを整理したり、検討事項に抜け漏れがないかどうか?をチェックするのに非常に効果的であると言えます。



他の分析手法との関係・使い分け

こういったフレームワークを使う際に特にややこしいのが他の手法との使い分けです。『ビジネスで役に立つフレームワーク集!』みたいな形でSWOT分析を含めた沢山のフレームワークが紹介されていることがよくあります。それらを読めば何となく理解出来るような気にはなるでしょう。ですが似ている内容が多くて、結局使うときになってドレを使えばよいか分からず躓く方も多いと思います。実際、私も最初は使い分けがよく分からずにかなり躓いた事を覚えています。そこで特に紛らわしい3つのフレームワークについて、SWOT分析との違いと共有部分を中心に、使い分けについて解説します。

ファイブフォース分析

ファイブフォース分析とは、企業の脅威となりうるものを5つの観点から分析していくフレームワークです。

ファイブフォースの5つの要素は下記の要素で表されます。

・買い手の交渉力 ・・・購入が顧客にどの程度左右されるものか?
(例えば、特定の会社への売上が売上の大部分を占めていて、代わりとなる売上先も無い、という状態はこの脅威が非常に高いです。なぜならこの会社との関係が悪化して買ってもらえなくなるだけで、その売上を失ってしまうからです。結果、買い手となる会社に有利な取引をせざるを得なくなります。)
・売り手の支配力  ・・・仕入の際に、取引が売り手にどの程度左右されるものか?
(上記とは逆で、例えば部品Aを仕入れられる会社が一社しかないという状態はこの脅威が非常に高いです。なぜならこの会社との関係が悪化して供給を絶たれるだけで部品Aが必要なビジネスが回らなくなってしまいます。結果、売り手となる会社に有利な取引をせざるを得なくなります。)

・既存企業の脅威   ・・・同じ商材・サービスを提供する他社との争いがどの程度あるのか?
(競合が多い、強い競合が要る場合、供給過多な場合でマーケットシェアを食い合っている様な場合はこの脅威が非常に高いです。)

・新規参入者の脅威・・・新しく競合が参入しやすいか?
(誰でも参入できる業界ではこの脅威は非常に高くなります。逆に、大型の設備投資や特殊な技術が必要な場合、それらが参入障壁となるのでこの脅威は低くなります。)

・代替品の脅威  ・・・同じ商材・サービスではないが、同じ価値を提供する他社との争いがどの程度あるのか?
(同じ商材・サービスではないが、同じような価値を満たせる商材がある場合、マーケットを食い合う可能性があります。例えば娯楽を提供するという点では、カラオケ屋しかなかった街にボーリング屋が出来れば、カラオケ屋はそれによって売上の一部が減るでしょう。)

ファイブフォース分析とは、要は”脅威”の要素分解です。つまりSWOTにおけるTをさらに要素分解するものが、ファイブフォース分析です。

ですので具体的な使い分けとしては、脅威についてだけ考えるので良いあれば、ファイブフォース分析から入って良いでしょう。

逆に真っ白な状態から網羅的に考える必要がある際は、まずはSWOT分析で考え、SWOTのTの要素考えるときに、ファイブフォースの観点から見ると良いでしょう。

3C分析

3C分析はマーケティングの分析手法の一つです。顧客、自社、競合の観点から市場環境を分析します。 3Cとは下記の頭文字をとったものです。

顧客(Customer) 

自社(Company) 

競合(Competitor)

3CとSWOTは一見違うように見えますが共通する部分も多く、SWOTの方がより広く、3Cはよりマーケティングにフォーカスした分析となっています。

SWOTで考える企業の強みS弱みWは3Cにおける自社(Company)で挙げるべき要素です。むしろ強みと弱みに分解している点で、SWOTの方がよりよいツールだと言えるでしょう。

またCompetitor競合ですのでTの一つであり、またファイブフォースの競合の脅威にもあたります。ですので競合を含んでいる上で他の脅威も検討している分、SWOTの方が広いと言えます。

一方、顧客(Customer)に関する情報は明確にはSWOTにはありません。ですがSWOTがカバーしきれていない項目か?というとそうではなく、基本的にSWOTのどれかには該当することも多いです。

例えば顧客(Customer)として挙げられる内容として以下の様なものが考えられます。
・新規顧客の獲得率が低い→Weakness(弱み)
・強いロイヤリティ層がいる→Strength(強み)
・ターゲット人口が縮小している→Threat(脅威)

つまりSWOTは基本的にはSWOT分析を行えば3Cの項目についてもある程度考慮できることになります。

特に3CとSWOTの両方のフレームワークを知っている方は、どっちを使うべきなのか?悩むことも多いかもしれません。とりあえず網羅的に考える必要がある場合は、やはりSWOTから入ることがオススメです。

しかし、3Cにも良い点はあります。それはあえてCustomerを明記しているところです。マーケティングにおいては特に顧客視点が重要となります。Tについては買い手の脅威としてCustomerを少しは検討することができます。しかし、Strength、Weakness、Opportunityを考える際には意識をしていないと顧客や、顧客との関係性といった視点が抜けてしまう可能性があります。

つまりSWOTで唯一、明示的に表現できていない部分が顧客視点です。ですがSWOTで考えられない訳ではなく、逆に言えばSWOTを考える際に「顧客視点」を入れることができれば、3Cも含めて考えることができます。



VRlO

企業の強みを評価する方法としてVRlOというものがあります。これは企業の持つ経営資源の評価方法です。

VRlOは下記の4つの頭文字をそれぞれ取っています。
『価値(Value)』      ・・・その経営資源は価値があるものか?
『希少性(Rarity)』     ・・・その経営資源は希少(レア)か?
『模倣可能性(Imitability)』 ・・・その経営資源は模倣(マネ)しやすいか?
『組織(Organization)』   ・・・その経営資源を活用できる組織になっているか?

これらの4つの視点から評価することによって、企業内部に存在する強みの質と市場における現在の競争優位性を見極めることが出来ます。『価値があり、希少で、模倣されにくく、それが活用できる組織になっている』事で初めて、”企業の強み”となる、という考え方です、つまり、これはSWOT分析のSの部分に関係する部分です。

逆に言えば、なんとなく”強み”だと思って挙げた事も、この4つの観点から評価をすると実はそれほど強みとはなっていないと確認することも出来ます。

例えば

高度なプログラミングのコードを書ける人材がいる

上記は会社の強みとなるでしょうか?

Value(価値)の面からみると、確かに価値があるかもしれません。しかし、希少性(Rarity)という点から見ても強みになるでしょうか?世界で唯一の技術を持つプログラマーなのか、上級者向けの専門書をマスターしている人材なのかで、希少性という点では大きく異なります。

SWOTの中でも特に”強み”は戦略の主軸になる事も多いです。なのでStrengthを考える上ではこれに基づいて考え、本当に競争優位を生み出すほどの強みとなっているのか?を確認できるとより良いでしょう。

VIROはあくまで経営資源の分析、つまり自社についての分析となります。なので、経営戦略を考える際は、これだけでは片手落ちで外部環境の分析も必要となるのでやはりSWOT分析を使うのがおすすめです。そしてSWOTの中で自社の分析をする際には、VRIOに基づいて考えるのが良いでしょう。

SWOT分析との関係まとめ

ファイブフォース分析、3C分析、VIROは、SWOTの各要素に関係しているが、全体を考察するならSWOT分析の方が広く見ることが出来ることを説明しました。ただそれぞれの分析手法にも、細分化しているからこその良い点があります。

まとめると以下の様な関係となります。



SWOT分析の具体的な例

ここからは実際の企業の分析をSWOTを中心に行っていきます。SWOT分析の利用価値は現状分析とそこから考えられる戦略の策定です。それによってより合理的で成功確率の高いジャッジを下すことが出来るようになるでしょう。そして、逆に言えば”成功した企業”の戦略は、当時の業界構造分析を行うことで”なぜ成功したのか”を解明することが出来ます。

ここでは”花王”の分析をしてみます。昔から続く日本の大手企業であり、その経営の変遷は非常に学びの多いものです。(※私がMBA時代に実は分析したものを紹介しています) SWOTの観点からどの様に考えて、どの様に意思決定を下したことで、成功できたのかを、具体的に解説していきます。

花王の企業概要:そもそも花王とはどんな会社か?

花王は東京都中央区日本橋茅場町に本社を置く国内大手化学メーカーであり、トイレタリー用品、化粧品、食品などを製造しています。同社はトイレタリー業界では国内首位であり、化粧品でも国内で1、2を争う程のシェアを持つ日本のトップ企業。現在、花王の事業内容は多角化しており、大きく分けて「ビューティケア事業」「ヒューマンヘルスケア事業」「ファブリック&ホームケア事業」「ケミカル事業」の4つの事業があります。

 花王の売上の40%を占める4つの事業の中で最も大きいのが「ビューティケア事業」です。化粧品やスキンケア、ヘアケアなどの商品の事業で、代表的なブランドとしては、化粧品ではソフィーナ、カネボウ、モルトンブラウン、スキンケア製品としては、ビオレ、ニベア、キュレルなどが挙げられます。ヘアケア製品としては、ケープ、メリット、フローネ、アジエンス、エッセンシャルなどが挙げられます。
「ヒューマンヘルスケア事業」は、健康機能飲料やサニタリー製品などで、クリアクリーン、ヘルシア緑茶、パブ、メリーズパンツなどが挙げられます。「ファブリック&ホームケア事業」では、衣料用洗剤や住居用洗剤などを扱っており、アタック、ハミング、ワイドハイター、バスマジック琳などのブランドがあります。「ケミカル事業」は工業用化学製品なので一般の方にはあまり馴染みはありませんが、インクジェットプリンター用インクや、香料や油脂アルコールなどを手掛ける事業となっています。

化粧品事業概要

ここで取り上げる化粧品事業は花王のビューティケア事業のうちの1事業です。化粧品事業の売上は、ビューティケア事業の現在全体の約40%を占めています。(つまり全体の約16%) 代表的なブランドが花王ソフィーナです。これは1982年の販売開始から今なお残る自社育成ブランドです。化粧品事業に本格的に参入し、化粧品業界での存在感が出てきたのは1980年代になり、この花王ソフィーナの販売開始が契機となっています。2006年には当日花王に次ぐ国内シェアを誇っていたカネボウ株式会社の株式を取得し、同社及びそのグループ会社を子会社化。これによって売上高ベースでは、国内化粧品市場は、実質的には資生堂と花王の2トップ状態になりました。

化粧品事業での成功と当時のSWOT分析

花王が初めて化粧品を発売したのは、1900年の化粧水二八水ですが、化粧品事業に本格参入できたのは、1982年に花王ソフィーナを発売してからです。この花王ソフィーナは、発売年の売上高は12億円で毎年順調に増え、1986年には245億円に達し、1988年位は400億円を超え、基礎化粧品では10%を超えるシェアを達成しました。なぜ花王のソフィーナによる化粧品市場への参入が成功したのでしょうか?それをSWOT分析を通じて解明してゆきます。

まず参入当時の花王のSWOT分析を行なうと次の以下の様にまとめることが出来ます。

①Strength(強み)
1980年代当時、花王は既に日用品トイレタリーメーカーとして国内トップの企業でした。それらの開発の過程で築き上げた研究開発技術力や、日用品のための販売チャネル・原料調達チャネルを花王は既に社内に持っていました。これらは花王の大きな強みです。
花王は参入当時から国内トップの資生堂に十分対抗できるだけの事業規模を持っており、その日用品メーカーとして長く培ったドラッグストアなどの日用品販売チャネルの強み、原料調達チャネルは、競合にとっては模倣コストが比較的大きいため、競争優位の源泉となりうると考えられる。
また化粧品に関しては研究開発を積み重ねており、化粧品基材の開発も既に完成さていました。
②Weakness(弱み)
一方、当時の花王は日用品トイレタリーメーカーのイメージが強く、化粧品に関してはブランド力はありませんでした。「美しくなる」事が重要とされる化粧品において「華やか」なイメージは非常に重要だったのですが、その点については大きく後れを取っていました。
③Opportunity(機会)
機会としては、化粧品市場の成長が挙げられます。化粧品市場は、戦後の生活の欧米化や女性の社会進出に伴い、急速に伸びていました。その伸びは1970年代に入っても続き、1980年には成長は鈍化するものの依然として伸び続けており、非常に魅力的なマーケットでした。
④Threat(脅威)
脅威としてはやはり競合の脅威が挙げられます。当時は資生堂やカネボウが化粧品のトップブランドとしての地位を確立しており、華やかなブランドイメージを持っていました。

この状況下で花王がどのような戦略で化粧品事業への参入に成功したのでしょうか。この分析を見る限り、競合の強さに対して、真っ向勝負では苦戦を強いられることが予想されます。しかし、化粧品市場で活かせる強みは持っています。



花王の事業戦略(化粧品事業への参入)

花王はこの状況下にて独自のブランド基礎化粧品「ソフィーナ」を開発し、化粧品事業へ本格的に参入し、成功を納めました。この際、花王のとった戦略は差別化戦略です。

ThreatとWeaknessを理解し、Strengthを活かした戦略

花王ソフィーナは、従来の化粧品の一般的な考え方であった「化粧品によって美しく変身する」ことではなく、肌にとって刺激になる物質を除いて、肌そのものの機能を高める化粧品を志向し、競合他社との差別化を図りました。つまり花王はソフィーナを、従来の化粧品ブランドの主流であった”華やかさ”での勝負を避け、強みである技術を前面に出し、商品の機能を強調して基礎化粧品の分野に進出したのです。

例えば、テレビコマーシャルにおいては資生堂やカネボウは女優を使って華やかなイメージを顧客にアピールしていました。一方、花王はあえて女優を使わず、卵の表面にファンデーションを付け、リキッドファンデーションとパウダーファンデーションを重ね塗りした方が、綺麗につくことを遡及するといったコマーシャルを放送しました。

これは逆に華やかなブランドイメージを持たない花王だからこそ出来るものであり、既存の華やかなブランドイメージを持つ資生堂やカネボウにはブランドイメージからも真似できない戦略でした。そしてこの戦略が見事にハマり、花王は化粧品市場に大きく食い込む事が出来たのです。

用意されたStrength

また花王は単に日用品メーカーとしての技術力があるだけではありませんでした。花王は、化粧品事業の本格参入前から実は研究開発を積み重ねてきていました。具体的には花王は1968年にバイヤスドルフ社(独)と提携して化粧品技術研究開始しており、その後1976年に皮膚研究室・医薬品研究室を開設、1978年には化粧品新基材の開発をしています。

これらの下準備があったからこそ、開発された「ソフィーナ」は従来の化粧品とは一線を画すものとなり、他社とは異なる差別化戦略が取れたと言えます。

持続的な技術の優位性

そしてこの技術の優位性を維持し、参画後も持続的に技術の優位性を保てる強さがあったことも成功の要因です。花王は「ソフィーナ」を日用品メーカーとして培った技術力と結びつけることでさらに改良し続けることで優位に立つことが出来ました。
具体的には、花王の生物化学研究所は「セラミド」が皮膚の保湿に重要な役割を果たしていることを発見。そして同社のスキンケア研究所は、この知見を元に、セラミドをスキンケア商品に配合した新商品を考案しました。しかし、セラミドそのものの生産は技術的に確立されておらず、また天然のセラミドは存在量が少なく高価で、化粧品生産への安定供給は困難でした。そこで素材開発研究所で、コンピュータ・ケミストリーによる分子設計技術を用いてセラミドと極めて性質の似た物質「スフィンゴリビットE」(SLE)の量産を実現。これにより、花王は1987年にSLEを配合したクリームを「ソフィーナ」ブランドで新しく発売することができたのです。
このような研究開発の連鎖は、日用品メーカーとして培った研究開発力があってこそ実現できたものでした。それは他の競合他社では再現することの難しい、まさに非常に大きな強みとなっていたと言えます。(VRIOの点から見ても、「価値があり、希少で、模倣されにくく、組織として活用できる」経営資源であると言えます)

まとめ

つまり花王の化粧品事業への参入が成功したのは、化粧品市場の拡大という機会の中で競合と弱みとなる部分での勝負を避けて強みとなる部分を活かし、既存の大手競合と差別化をすることによるものだと言えます。そして、そのために事前に自社の強みを強化して用意していたことと、その強みが他社には簡単に真似できず、継続して優位に立てていた事も成功の要因だったと言えるでしょう。

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以上、いかがでしたでしょうか。
ここでは花王の化粧品事業への参入と成功要因を、SWOT分析を用いて解説しました。具体例にフレームワークは本で説明を読むとなんとなくわかった気分になったりできると思います。しかし、本当に使いこなすにはやはり具体例に触れることや自分で実際にやってみるのが一番です。

こちらの記事が皆様の理解のお役に立てれば幸いです。

 

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