「H30企業経営理論」過去問対応解説ノート:【中小企業診断士試験】

ここでは中小企業診断士試験のH30年過去問をベースに試験対策情報をまとめています。

過去の問題で聞かれた内容や、その設問に関連する内容を同時にまとめています。過去問では答えの記号しか公開されていないので、過去問演習時の解説等にもお使いください。*見出しの()内に対応する設問ナンバーを記載しています。

また重要と思われる項目についてはオレンジ色or赤色にて、表記しています。印刷すれば赤の暗記シートとしても使えるので、是非ご活用ください。

企業の多角化(1)

多角化には関連型と非関連型の多角化があり、一般的には関連型の多角化の方が成功率は高いとされる。

*企業の多角化による効果(2つのシナジー効果)
相補効果:互いに足りない部分を補うことで、市場の需要変動や資源節約に対応し、企業全体として効率性が上がる効果
相乗効果:特定の組み合わせで別個に行うより大きな成果を得られる効果がある。
*企業の本業や既存事業の市場が成熟・衰退期に入って何らかの新規事業を進める場合、関連型の多角化は本業や既存事業の技術が新規事業に適合すると判断した場合に行われる。
*事業拡大への誘因と障害は、企業の多角化の形態や将来の収益性の基盤にまで影響する。内的な成長誘因は、企業を多角化へと向かわせる企業内部の条件の条件であり、既存事業の資源を最大限転用して相乗効果を期待したいという関連型多角化に対する希求から生じる事が多い。外的な成長誘因は、企業を新たな事業へと参入させる外部環境の条件であるが、主要な既存事業の市場の需要低下という脅威も新規事業への参入の誘因となりうる
*非関連型の多角化では既存事業の市場シェアが新規事業のシェアに大きく影響しない。

情報的経営資源(2)

*業務活動を通じた経験的な効果として蓄積される経営資源などが含まれる
*マニュアルや設計図などは、熟練やノウハウ等の情報的経営資源に比べると模倣困難性は低い
*企業にとって模倣困難性の低い情報経営資源が競争上重要な場合、特許や商標の様な手段で模倣コストを高める必要性は高い。

VRIO(3)

経営資源が競争優位の源泉となるためには

V(価値があり)R(希少で)I(模倣困難で)O(扱うことが出来る組織である)ことが必要。

I(Imitability)=模倣困難性・・・企業がその経営資源を獲得するためにコスト面で不利が生じるか否か?

*模倣困難性の規定要因としては以下のような要素が挙げられる。
(独自の歴史的条件・因果関係の不明性・社会的複雑性・特許)

つまり、模倣対象の会社が保有している経営資源・ケイパビリティ・競争優位の関係を理解しているか否かも模倣コストの要因となる

事業再編と買収(4)

レバレッジド・バイアウト:買収対象企業の経営資源を担保とした買収資金調達の手法

マネジメント・バイアウト:オーナー経営者や会社経営陣、従業員が参加する自社企業の株式買収を指す。自社の事業部門もしくは全てを買収し独立した経営権を手にする。通常、買収後には経営自由裁量の確保や敵対的買収の防衛等のために株式を非公開とすることが多い。

エンプロイー・バイアウト:会社の従業員が自社企業の株式買収を買収をし、自社の事業部門もしくは全てを買収し経営権を取得すること。

プライベート・エクイティ投資会社:非上場企業を投資対象とする投資会社。(上場企業を買い取って非上場化する訳ではない)

事業規模の縮小:企業買収によって期待した価値を実現できない際の買収見直しに用いられ、通常、従業員数や事業部門数の削減を行って事業ポートフォリオを変える。

事業範囲の縮小:売却・企業の一部門の分離独立であるスピンオフ、企業の中核事業に関連しない部門の廃止などの手法を示し、事業ポートフォリオを変えて短期的には負債の削減につながる。

マイケルポーターの業界構造分析(5)

*衰退業態
マーケットが縮小をしている業界。
①出来るだけ早く投資を回収して撤退する②縮小した業界においてリーダーの地位を確保することが重要な戦略とされる。

*成熟業界
マーケットが殆ど成長していない業界。
新製品開発の可能性が少なく成長が鈍化するため、企業間のシェア争いは激しくなる。

*多数乱戦(市場分散型)業界
多数の小・中規模企業が存在し、市場シェアの大部分や主要技術を占有するような企業がない業界。
規模の経済が効きにくい業界ではあるが、革新的な手法で規模の経済を獲得することでリーダーになれる可能性もあるので不可能ではない
ニーズが多様であり人手によるサービスが中心であることが特徴。集約・統合戦略も適した戦略の一つである。

垂直統合と機会主義の脅威(6)

売り手・買い手に対して有利か否かで、その会社にとって垂直統合度を高めるか否かが決まる。材料調達・販売先がともに取引先が少ないほど機会主義の脅威は高く、垂直統合度は上がる。逆に自社が独占している様な状態では垂直統合度を高める必要性は小さい

部品開発・生産(7)

完成品メーカーと部品メーカーの取引関係

承認図方式:部品メーカーが部品の設計を行うため、図面の所有権も品質保証責任も部品メーカーに帰属する。

貸与図方式:完成品メーカーが部品の設計を行い、図面の所有権も品質保証責任も完成品メーカーに帰属する。

委託図方式:最終図面は組み立てメーカーが設計するが、詳細設計は部品メーカーが行う。最終図面の所有権と部品の品質保証責任は完成品メーカーに帰属する。(上記2つの中間)

デザインイン:完成品メーカーと部品メーカーが共同して詳細設計を行っていく。

イノベーションと変革(8)

企業内起業家精度は、組織内で自律した位置づけと経営資源を与えられるベンチャー・チームを活用することがあり、イノベーションを生み出す起業家精神、哲学、組織構造を内部に発展させようとする試みとなる。

企業の戦略的な優位を達成するために、製品・サービス、戦略と組織構造、組織文化、技術の変革に取り組む必要があるが、これらの個々の変革は他と切り離して実行できず、各々の変革の結果は相互に関連している。

製品イノベーションを戦略的に達成するには、水平的連携・バウンダリースパンニングが必要となる。水平的連携は、新製品にかかわる各々の部門が連携を持つことである。バウンダリー・スパンニングは、外部環境と連携することである。

リエンジニアリング:業務プロセス・組織・戦略をゼロから根本的に再構築すること。これは、事業プロセスの急激な設計変更に伴い、組織文化、組織構造、情報技術に対して同時変化を引き起こす。

イノベーションの進化(9)

<イノベーションの促進要因>
・技術システムが不均衡状態にあることが、技術開発への努力を導く不可欠な力になる。

<イノベーションの阻害要因>
・優れた技術が事業の成功に結び付かない理由の一つとして、ある技術システムとそれを使用する社会との相互依存関係が、その後の技術発展の方向を制約する経路依存性がある。
・製品の要素部品の進歩や使い手のレベルアップが、予測された技術の限界を克服したり、新規技術による製品の登場を遅らせることもある。

<イノベーションのパターン>
・技術進歩のパターンが経時的にS字型の曲線を辿るのは、時間の経過とともに基礎となる知識が蓄積され、資源投入の方向性が収れん(1か所に集まっていく)するからである。
・連続的なイノベーションが成功するのは、斬新的に積み上げられた技術進化の累積的効果が技術進歩や普及を促進するからである。

製品開発のプロセス(10)

オーバーラップ:開発プロセスの上流タスクの完了前に下流のタスクを先攻してスタートさせる方法。事前の綿密な設計は不要だが、その都度両タスクの内容を綿密に設計する事が必要である。この手法は開発プロセスの上流タスクと下流タスクの相互信頼が強い場合には効果的である。

開発前半に速いスピードで解決できる問題を集中させることで、開発後半での手間や費用の掛かる設計変更などの反復回数を減らすことは、開発期間の短縮に効果的である。

コンピューター支援エンジニアリング(CAE)では、コンピューター上でシミュレーションしながら製品の完成度を評価できる。しかし、実物試作が不要になるわけではない

フロントローディング:開発初期の段階に負荷をかけるという意味で、初期段階で品質の作り込みを綿密にするいうこと。(設計の変更は、下流の工程になるほどコストが大きくなるため、それを小さくする狙い)

スリー・サークル・モデル(11)

経営承継の際によく用いられる手法。経営理念の核となる家訓の維持を重視するファミリービジネスに適用できる。

オーナーシップ・ビジネス・ファミリーの3つの観点から課題を分析する。ファミリービジネスの限界が何に起因するのかを知る等、個々のファミリービジネスで異なる経営の問題解決に有用である。その他、内在する複雑な相互作用の分析の助けとなり、企業内外の人間関係における対立*、役割上の困難な問題を理解する際に、それらが何に起因するかを知るのに役立つ。

*ファミリービジネスの中小企業に関わる全ての利害関係者はこれらの組み合わせの中のいずれかに位置付けられる。

*直系血族の経営から従兄弟などを含む広い意味でのファミリービジネスへと変化していくような際にも、3次元から課題を分類・分析できる。

*対立を回避するためのものではない。

技術開発型ベンチャー企業の障壁

3つの障壁とそれぞれの対策

デビルリバー  :(研究段階→製品開発段階)基礎研究からニーズ志向の研究に至る際の障壁
→基礎研究技術や高い要素技術を必要とする領域は大学に任せ、TLOを活用して積極的に連携することで回避を試みる

デスバレー   :(製品開発段階→事業化段階)応用研究と商品開発・事業化との間に存在する資金や人材に不足
→所有している特許権等の知的財産権のうち、一部の専用実施権を第三者に付与したり、社内プロジェクトメンバーの担当の入れ替え、メンバーの権限付与の見直しなどによって回避を試みる

ダーウィンの海 :(事業化段階→産業化段階)開発商品を事業化して軌道に乗せる際、既存商品や他社企業との激烈な競争に直面すること
→大手企業とのアライアンスやファプレス生産に取り組み、生産・販売・マーケティング・アフターサービス等が一体となった体制などによって回避を試みる

東南アジアの新興国に進出する場合に考慮すべき戦略的課題

リバースイノベーション:新興国で生まれた技術革新や、新興国市場向けに開発した製品、経営のアイデアなどを先進国に導入して世界に普及させるという概念。この場合、研究開発機能の新興国への統合が必要。

マスカスタマイゼーション:一品一様のカスタム製品を大量生産の生産性で実現する概念や仕組みのこと。

電子製品や自動車などでは、現地生産の進展に伴い、系列を超えた域内取引が拡大しているため、日経サプライヤーにとっては現地での開発力や柔軟な生産対応能力の強化が重要となる。

海外直接投資(海外で経営参加や技術提携を目的に行う投資)による資産の所有は、市場の成長への対応を促進する

チーム(14)

<色々なチーム>

バーチャルチーム:メンバーがそれぞれ物理的に離れた場所にいて直接対面する機会が少なくても、ITツールなどの活用により一つのチームとして機能している集団。直接面識がある方が、リスク志向性が低く、社会的・感情的情報交換が多くなる。cf : 物理的に近い~リアルチーム

タスクフォース:一時的に設置される機能横断型チーム。緊急性の高い課題解決に効果を発揮する。

<チームの性質>

遂行すべきタスクに必要なスキルや経験の多様性が低い場合、チームを組むメリットがない

チームで業務を遂行する場合、一般に多くの時間と資源を必要としコンフリクトが顕在化する傾向にある

チームメンバー間の信頼性が確立されていると、リスク志向性は高くなる。

動機づけ(15)

マズローの欲求段階説:5段階に欲求が分けられる。(高次のものから順に、自己実現欲求・承認欲求・社会的欲求・安全欲求・生理的欲求)このうち、自己実現欲求と承認欲求までが内発的動機づけに、以下が外発的動機付けに分類される。〈マズロー〉

ホーソン効果:注目を浴びることで、相手の期待に応えたいという心理的行動によって好結果を出す効果〈メイヨ―とレスリスバーガー〉

フロー経験: 特定の作業に没頭する中で地震や環境を完全に支配出来ているという感覚が生じる事。こういった経験はフィードバックや報酬とも無関係である。(スポーツにおけるゾーンと同じ)〈チクセントミハイ〉

コンピテンス概念(有能性概念):環境と相互作用する有機体の能力自体が「うまくいった」という内発的な動機付けの源泉となる。〈ホワイト〉

自己決定理論:報酬のためにやらされているのではなく、自分の隙にやっているという自己決定が内発的動機付けに重要である。〈デシ〉

リーダーシップ:条件適合理論(16)

パス・ゴール理論

リーダーが取りうる行動には4種類のスタイルがあり、それぞれ有効な状況が異なる。

指示型 方法や工程を具体的に示す 職場内に深刻な価値コンフリクトが生じている
部下の自律性や能力が高くない
支援型 部下の状態を気遣い配慮を示す 構造化されたタスクルーチンワーク
参加型 部下の意見を取り入れて活用する 従業員が行動の決定権が自分にあると感じている
達成志向型 高い目標を示す 困難であいまいなタスク

メンバーを追従させるパワーの源泉(17)

リーダーがメンバーを追従させるパワー。

専門力 リーダーが専門亭なスキルや知識を有している、あるいは専門家からのサポートを得ている
正当権力 組織から公式に与えられた地位・権限
同一視力 自身の望ましい資質や個性を備えたリーダーに羨望する力
報酬力 メンバーの昇給など、好意的な労働条件を与える権限がある場合は、メリットを求めて指示に従うようになる
強制力 集団内での不利益を与える、恐怖心に裏付けられた力

組織学習(18)

組織の慣性:組織内の人々や役割が規定され、その成果によって評価されるために、環境の変化に対応した新しい知識を獲得しても、それを直ちに個人や組織の行動の変化に反映できないことがある。慣性の高い組織では、環境が変化しても継続してルーティンを活用してしまい、結果的に適応できなくなる可能性が高くなる。

シングルループ学習:行動をした結果から学習して改善を行う事。基本的には単純ミスの修正。(=低次学習

ダブルループ学習 :結果からこれまでの前提(価値観や規範など)を見直して、改善を行う事(=高次学習

*明確なコンテキストのもとである行為の結果に関する大量の情報を処理し、その行為の有用性を評価することは、既存のルーチンから外れることは無いため、高次学習とはならない。

傍観者的学習  :個人の学習成果が組織の次の行動に生かされず、個人が傍観者と化している状態のこと。部門間を緩やかな結合関係にするとこの可能性は高まる。

インセンティブ制度(19)

固定給+歩合で賃金が決まる場合、固定給の割合が小さいほど組織改装の下位にいる従業員にとってはハイリスクハイリターンとなり、階層の上位で利益責任を負う管理職にとってインセンティブを高める制度となる。また環境リスクが小さい場合は、歩合給の割合が小さいインセンティブ制度が望ましい。また業績の測定が難しいとインセンティブの計算に明瞭性が欠けるため、インセンティブ制度は好ましくない。

オープンイノベーション(20)

オープン・イノベーション:社外から新たな技術やアイデアを募集・集約し、革新的な新製品(商品)・サービス、またはビジネスモデルを開発するイノベーション。基盤技術の開発などのコラボレーションというよりも、事業化レベルのコラボレーションを促進する。

ネットワーク外部性がある製品を開発している企業同士が共有の規格を採用している場合、イノベーションが促進されづらい

*非効率な業務のアウトソース等は含まれない

*製品アーキテクチャーがモジュラー化するほど水平分業が進むため、企業間の水平的連携を通じたオープンイノベーションが重要になる。オープンイノベーションとは、水平分業型研究開発モデルである。

組織のライフサイクル(21)

起業者段階 創始者の創造性や革新性が重視され、管理活動は相対的に軽視される段階。創業者が創造力の高い技術志向の経営者の場合、起業者段階では従業員は非公式で非官僚主義的なコミュニケーションで管理されることが多い。初期の市場が成長し、従業員が増加すると財務管理などを含めた、組織全体を統率するリーダーシップを持った経営者が必要になる。
共同体段階 持続的な成長を迎え、組織の内部統合を作り出す段階。従業員は自身が共同体の一員であると強く感じるため、職務の割り当てが専門家され、階層かが進むとともに中間管理職への権限移譲が必要になる。
公式化段階 職務規則・評価システム、会計制度など様々な規則・手続きが導入され、組織は次第に官僚制的になっていく段階。戦略的意思決定や業務的意思決定をトップマネジメントに集約する必要は少なくなる
精緻化段階 官僚制のもたらす形式主義的な弊害を克服するため、組織は多数の部門に分類され、小規模組織の利点を確保しつつ、プロジェクトチームなどによって、柔軟性を得ようとする段階。場合によっては公式のシステムを単純化し、チームやタスクフォースを活用して小企業的な価値観や発想を維持するために組織全体に絶えず新しい挑戦や努力を推奨する必要が生じる

キャリア・アンカー(22)

キャリアアンカーの特徴:個人がキャリアを選択していく上で絶対に譲れない軸となる価値観や欲求、能力などを人生のアンカー

・現状を否定する学習も行われる
・個人のキャリアアンカーは職種や企業ごとに類似していくとは限らない
・しっくりこないという経験を通じて自らのキャリアアンカーを反省し、転職や働き方の変化につながる
・人々は人生の環境によって変化していくキャリアアンカーに従って職業を意識的に選択する
・キャリアアンカーは拠り所が変化することはあっても基本的に一つであり、矛盾するキャリアアンカーが共存することは無い

ストレス管理(23)

・克服しているという事は、トラウマとして呼び起こされないということである。
・従業員がストレスを抱えていることを知られることで不利益を被る可能性もあるが、現場の管理者がストレスの一因になっている場合や、改善の要素となる場合もあるため、ストレス管理における介入プロセスには必要に応じて現場の管理者を関わらせる
・ストレス管理における介入が従業員の更なるストレスになる可能性もあるが、ストレス管理における介入を知らせ援助していく姿勢を示すこともストレス解消に向けた施策となる。
・ストレス管理の対象となる従業員を、介入案の策定や実施プロセスに積極的に関わらせ、自身のストレッサーを自覚させるようにするのが良い。

労働契約(24)

・期間の定めのない労働契約を締結している労働者については、基本的には定年年齢まで解雇できないが懲戒免職などで解雇することはある。
・期間の定めのある労働契約の場合、原則3年を超える労働契約は締結できない
・上記の例外として、満 60 歳以上の労働者や、高度専門職(医師・薬剤師等)との間に締結される労働契約の期間は、最長 5 年である

労働基本法(25)

深夜労働:2割5分以上の割増賃金を払う必要がある。

休日労働:3割5分以上の割増賃金を払う必要がある。完全週休2日制の企業の場合、日曜日と土曜日の両方の労働があった場合、どちらかの給料を3割5分としなければならない。(法律では週に1日が法定休日となっているため)

年俸制 :年俸制であっても年俸学が通常の労働時間の賃金に相当する部分と時間外労働による割増賃金に相当する部分とに明確に区別されているケースでは、割増賃金に相当する部分が実績を下まわる場合は、差額を支払う必要がある。

割増賃金:割増賃金の算定基礎からは①家族手当②通勤手当③別居手当④子女教育手当⑤住宅手当⑥臨時に支払われた賃金⑦1カ月を超える期間ごとに支払われる賃金(ボーナス等)の7種類が除外される。これらに該当するか否かは名称が違っていてもその実態に基づいて判断される。

就業規則の作成や届け出・周知(26)

常時10人以上の労働者を使用する事業場の使用者は、就業規則を作成・変更した場合、過半数組合または労働者の過半数代表者からの意見書を添付し、所轄労働基準監督署に届け出る必要がある。ただし、期間による制限はなく、承認の必要性はない。ここでの常時10人以上の労働者について、その大半がパートタイマーだった場合も届け出の必要がある。就業規則を作成した場合は、常時事業場の見やすい場所に掲示・もしくは書面交付等をして周知する。また就業規則について、過半数組合または労働者の過半数代表者からの意見を聞く必要はあるが、同意を得る必要まではない

懲戒(27)

・懲戒となった行為について、重ねて懲戒する事は出来ない
・自己都合によって退職した直後に、解雇に相当する懲戒事由が発覚した元従業員に対し、労働規約に記載があれば懲戒解雇基準を準用して退職金を不支給とすることが出来る。
・就業規則で労働者に対して減給の制裁を定める場合において、その減給は一回の額が平均賃金の半日分の額を超え、総額が 1 賃金支払期における賃金の総額の10分の1を超えてはならない。
・懲戒処分によって出勤停止を命じた従業員に対する賃金は、出勤停止期間が適切な範囲のものである限り、その出勤停止期間に対応する文は支給しなくてもいい。

流通チャネル(29)

インターネット上の仮想ショッピングモールでは、テナント店舗数が増加し、取扱商品の幅と奥行きが拡大すると、購入者数と流通総額が増加する効果がある。しかし、消費者の探索効率が高まらない限り、その効果には限界がある

オムニ・チャネル・リテイリング:店頭販売やネット販売などの流通チャネルを統合し、どのような経路でも購買できる体制を整えること。

<ECサイトの形式>

マーケットプレイス型プラットフォーム:インターネット上のモールに出品できる形式。プラットフォームを介した流通総額は、利用者の売上となり、経営主体の下位上場の売上高は出展料や手数料となる。プラットフォームのユーザー数がサービスの利便性を高めるため、ネットワーク外部性が発生しやすい。

マーケティング計画(30)

RFM分析;購入金額の規模によって顧客をいくつかのグループに分け、それぞれのグループ顧客による売り上げや利益への貢献度を測定する。

系統的抽出法:通し番号をつけた名簿を作成し、無作為に最初の調査対象を選び、2番目以降の調査対象を一定の間隔で抽出する方法
層化抽出法:母集団の規模とその構成比が事前に把握できる場合、その比率に応じた標本抽出を行う手法

2次データは内的データと外的データに分類され、小売業者のPOSデータなどの販売データは内的データである。

キャズムを超える:早期に前期大衆への普及を測ること

製品開発(31)

製品アイディア:企業が市場に提供する可能性のある製品
製品コンセプト:顧客の立場から考え、その製品が誰にとって、どのような時に、どのような問題解決をするものであるかを表現したもの

新製品開発には、市場から考えるニーズ型と自社の経営資源から考えるシーズ型がある。
(*試験上の紛らわしい知識:ニーズに基づいた開発は革新的な製品アイディアを導くための定石とまでは言えない。)

製品開発の出発点は新製品のアイディアを創出する過程にあるが、そこでは社内外双方での情報収集が行われる。社内におけるアイディアの源泉は、研究開発部門や経営トップに限らない。

ライフサイクルエクステンション:プロダクトライフサイクルの成熟期から衰退期にかけて、売上のためにマーケティング戦略を再構築すること。
市場の修正:新たな市場への移行や競合企業シェアへの浸透などを図る
マーケティングミックスの修正:製品・価格・流通。プロモーションを見直す。(別個に価格の修正、製品の修正などとも表現)

チェーンストア・オペレーション(32)

出店、商品計画、仕入れ、宣伝、採用などを本部で集中的あるいは部分的に管理することによって効率的に他店舗展開を行う経営手法のこと。業務マニュアルやスタッフの研修を行い、サービスを工業化・標準化することが不可欠。地域特性に応じて若干の違いを持たせる事はあっても、チェーン本部が相当程度の中央統制を行う。

コーポレート・チェーン:同一の所有の下で経営されている

フランチャイズ・チェーン:チェーン本部と契約し、加盟店として契約する

サービス・マーケティングの7Ps:マーケティングの4Pに加えて3Pが追加される
Personnel(人・要員):サービスを提供する全ての要員
Process(業務プロセス・販売プロセス):サービスを提供する様々な方法
Physical Evidence(物的証拠):安心・安全保障を顧客に提供するもの。店舗のロゴやサービスマークも含まれる。

CREDO:自社の行動規範を分かりやすくまとめたカード。調理・接客技術の向上に直接的に有効ではないが、間接的には寄与する。

バウチャー:クーポンのこと

直接流通の経路の拡大:店舗の増加など、提供機会の増加を意味する。

マーケティングの概念(33)

ソーシャルマーケティング:社会との関わりを重視するマーケティングの考え方
ソサイエタルマーケティングコンセプト:コトラーによると「標的市場のニーズや欲求利益を正しく判断し、消費者と社会の幸福を維持・向上させる方法をもって、顧客の要望に沿った満足を、他社よりも効果的・かつ効率的に提供する事」が営利企業の役割であり、これをコンセプト化したもの
・NPOにとっても価格要素は重要である
・Promotion(販売促進の修正)は4Pの中でも比較的容易に可能である。
<4Pを顧客視点で見た4C>
・Product/Customer Value
・Price/Customer Cost
・Place/Convenience
・Promotion/Communication

価格に対する消費者の反応(34)

・松竹梅の法則:3つの価格帯があった場合、中価格帯が最も選択されやすい。
・端数価格:切りのいい数字より若干安い価格。反応しやすいとされる。
心理的財布:購入する商品の種類ごとに心理的に複数の財布を持っているという概念
テンション・リダクション効果:大きな買い物をした後に財布のひもが緩むこと。

プロモーション(35)

・身内を対象とした職場見学会を実施する企業が出てきている、これらの活動はPRの一環ととらえることが出来る。
・広告には購入後に消費者が感じる認知不協和を減らしたりする効果もある。
*商品購入に対して矛盾する二つ以上の認知(購入すべき&購入しないべき)があるとき、購入後に購入したということを肯定させる効果

<試験上の表現>
*”広告活動”と言うと有料の広告の活動を示す。パブリシティは広告活動には含まれないと考えてよい。

リレーションシップマネジメント(36)

・関係性にはレベルがあり、顧客が他者に広めてくれるかどうかは関係性のレベルの高さを判断するための手段となる。
・パレートの法則をビジネス界に当てはめると、売上の80%が20%の優良顧客によって生み出される
・対象商品の購買において、クロスセルやアップセルがあったかどうかは、優良顧客の識別に重要である。
・RFM分析:Recency(直近購買日)Frequency(頻度) Monetary(購入金額)で優良顧客を識別する。
・関係性が構築されると、特定顧客における同一製品カテゴリ内の自社製品が占める割合、顧客シェアの拡大が見込める
行動ロイヤルティ:ブランド・ロイヤルティ(同一製品を再購買する傾向)
態度的ロイヤルティ:ブランド・コミットメント(ブランドに対する愛着の程度や心理的距離)
・消費者は惰性、サンクコスト、所有効果により製品やサービスを今利用しているものから変更しない傾向があり、これが真のロイヤル顧客の識別を難しくする
・ロイヤルティ・プログラムは、全ての企業にとって採用可能な、経営効率の高い施策とは限らない。

ブランドマネジメント(37)

ブランド・リポジショニング:ブランドはそのままで市場を変えること
ブランド・拡張戦略:製品を投入したことが無いカテゴリにおいて、実績のあるブランド名を用いて投入する事
ダブルチョップ戦略:流通業者とメーカーの両方のブランド名を使うもの
ダブルブランド戦略:メーカー名などを冠した統一的なブランドと個々のブランドを組み合わせたブランド名を用いて複数の製品を展開すること
マルチブランド戦略:同じ製品カテゴリーに複数のブランドを展開すること
ブランド間の知覚差異は大きいが、製品自体やその購買への関与度は低い場合採用されやすい
プライベートブランド:独自の商品名が付けられる場合(主に流通業者による)
ナショナルブランド:メーカー名が付けられる場合(主にメーカーによる)

ブランドカテゴライゼーション(38)

想起集合(=考慮集合):消費者が真剣に購入を検討する対象。消費者は保持するブランド情報を均等に検討する訳ではない。異質性を持たせることが重要という訳ではない。
保留集合       :比較検討し、判断した後に購入が先送りにされているもの

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>少額からの資産形成で人生を豊かにする

少額からの資産形成で人生を豊かにする

初めまして、雪だるま投資マンです

かつて高度経済成長を経験した日本ですが、今は会社も成長しなければ、給料も上がらず、おまけに年金もあまり期待できないというかなり苦しい状況です。

日本人は将来に向けて資産形成をしなければなりませんが、①お金の勉強をする環境がないこと ②投資へのハードルが高いこと を背景になかなか投資が進まない環境にあると思っています。

そこで、このサイトでは金融リテラシーの向上&自分の身を守る資産形成をテーマにして、少しでも役立つ情報を発信していきたいと思います。

よろしくお願いします。

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